历史教学反思为什么经营了多年阿米巴,问题还是问题?-中欧国际建工集团

为什么经营了多年阿米巴,问题还是问题?-中欧国际建工集团



很多中国企业家都是“5+2”、“白加黑”地工作,但是企业发展到一定阶段、一定规模后,无论是企业家多么辛苦沙井龙哥,企业的规模就是上不去龙之帝国,发展就遇到天花板,企业家们普遍感觉到一个字:累!但是现实中企业业绩与辛苦不成正比,徘徊不前。
如何突破发展瓶颈?如何快速发展?如何解决企业发展过程中的种种问题?这是值得我们思考的。
为什么企业发展到一定阶段,总是发展不上去?有的企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标,为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标,或者做到行业的前几位,行业的旗舰,企业家已经“5+2”、“白加黑”地拼命工作,但是过了3年或者5年之后,发现还是徘徊不前,为什么会出现这种情况呢?如何去解决呢?今天,我们带着这些问题的思考来讲解阿米巴。
一、中国企业发展三大瓶颈
在中国企业发展过程中,有三大瓶颈,企业到了一定阶段就会出现。
第一个瓶颈是规模瓶颈。当企业达到一定的规模以后,企业的运营效率就会下降,整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高,特别是协作成本,吞噬了公司的很多利润,造成公司的效益下降,最后使得企业虽然有规模,但是规模不经济,边际效益递减,造成企业发展的规模受限。
第二个瓶颈是温差瓶颈。企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作,但企业内部往往是计划经济。内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候,通过层层降温,产生较大温差,企业感受不到市场的温度而错失先机,造成企业经营出现很大的问题,这种温度递减经营机制,是企业发展的第二个瓶颈。
第三个瓶颈是信任瓶颈。企业在发展过程中经常会出现信任危机,采取“加码管理”。即当企业发展到一定阶段,为了防范风险,会不断地增加各种各样的部门和管理举措,比如市场部、监察部、督察部,还有集团公司管控,层层管控,层层加码,使企业的产生信任危机,运营效益下降,管理成本增加,内耗情况增加,企业管理者力不从心。
综上所述,企业发展到一定规模,会出现规模瓶颈;企业发展到一定阶段,会出现传递市场温度的温差瓶颈;企业不断地加码牛郎小情人,就会出现信任瓶颈。这些瓶颈如果不突破的话,企业如何发展?
阿米巴的本质是什么?中国企业在现有的环境下能不能实施阿米巴?不同企业性质适不适合实施阿米巴?基于这样的问题,开始了探索之旅。
三大瓶颈要从三个方面来进行解决。
第一个方向,从同向、同力到同心。同向,就是企业的有共同目标和方向,也就是企业要有明确战略方向,不能不清楚未来发展的道路。同力即企业通过机制,让员工之间协同出力,按照一个方面用力,不产生内耗,发挥集体的力量,1+1》≥2的效果,当然这也不是核心。最核心的是同心,经营企业就是经营人才,经营人才就是经营人心,如何让人心往一处想,劲往一处使,按照一个共同的目标去努力,那就是无坚不摧,阿米巴可以实现这样的目标。
第二个方向签语饼,从数字、报表到业绩。新到一个企业,如果要了解这个企业的经营情况,一般都会问一个问题:你们公司的财务报表大概下个月什么时间出来?听了回答一般就知道这个企业的经营管理水平。如果报表在下月10多号出来,这个企业的管理水平一般;如果报表在次月5-10号之间出来,说明这个企业的管理水平还可以;如果报表在次月1-5号出来,说明这个管理水平不错。企业一定要以数字来说话,如果数字偏少的话,这个企业经营不实,虚的理念、想法会造成空谈误国。但是仅仅有数字也不行,刘欣美需要对数据进行加工,这就形成了报表。所谓的报表就是通过数据分析、数据加工发现数据背后的一些问题,问题能够体现出来,这就是报表。是不是通过报表就能发现企业好坏呢?也不是。通过报表反映出企业的经营业绩,即企业的收入、成本、费用、利润等,然后还要去了解企业如何提高收入、降低成本、提高利润,这就是业绩。业绩才是体现企业最核心的一个点。
第三个方向,从年度、月度到日度业绩发表时间。看一个企业的经营水平,还要看这个企业业绩数据的反思(即业绩发表时间),也就是业绩数据的反馈时间段。有的企业开经营分析会,可能是一年开一次,或者是半年一次;有的企业每月开一次经营分析会;还有的企业做到了每日开一次。阿米巴就做到了每日去反思,对业绩进行发表。试想一下,每天都反思经营业绩,每天都改善经营业绩,每天都思考公司如何去改进、提高业绩,日事日毕,日结日高。这样的话,企业的竞争力提升将会是多么可怕!
通过这个分析,可见阿米巴项目有三个特点:第一,公司由同一个战略方向到同一个发力方向到同一个人心方向;第二,要由数字到报表到业绩;第三,业绩的发表会从年度到月度到日度。
二、什么是阿米巴经营?
阿米巴是什么?阿米巴是一个基于市场环境,能够传递市场温度,能够柔性地应对市场变化的自组织的管理,它能够把整个外部的市场竞争,传递到内部的市场竞争,使每一个组织都能感受到市场的温度。
阿米巴经营形式表现在两个方面:
第一个方面,就是企业发展到一定规模,要“大企业做小,小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。当一个组织当中有五个人的时候,其中有一个人想偷懒的话,很快就会被别人发现;当一个组织有二三十人的时候,其中有一个人想偷懒的话,就会很难发现。所以,为了发现组织的效率俞优静,必须把“大企业做小”,进行独立的核算,然后每一个经营单元独立核算以后,自主经营,全员参与,每一个人都要发挥智慧。
在很多企业当中,企业只是雇佣了员工的一双手,员工只是在出力,并没有发挥员工大脑的智慧。企业机器人不可能完全代替人工口袋少女攻略?就是因为人有思想,人有想法,所以一定要雇佣员工的大脑,发挥大家群策群力的智慧。阿米巴经营要求全员参与、自主经营。经营就是意味着对数字、对报表、对业绩有非常高的敏感度,这样的企业,才能真正核算。
可能有人会问:刚才说的“大企业做小,小企业做活”,是不是就是中国以前的模拟市场成本实行独立核算?类似大承包,家庭联产承包责任制,比如小岗村、邯钢这样的单位呢,为什么你说的阿米巴就有独特性呢?这只是其中的一部分,阿米巴经营虽然是自主经营,全员参与,但是他们都有一个梦想,都有一个目标,所以他们同心。
为什么会产生同心呢?因为有一套阿米巴的经营哲学,这套经营哲学是阿米巴经营的前提。阿米巴的经营哲学是什么呢?是关注人心,经营人心程丽莎,它回答了一个最基本的问题——“作为人,何谓正确”。这让每位员工有一种意识——一定要做正确的事。强调在人的自主意识过程中,把人心经营起来,让大家达到所谓的心往一处想,并发挥群策群力历史教学反思。可见,阿米巴经营发挥了人的自主能动性。
通过以上分析,基本可以得出一个结论:阿米巴经营本身由两个部分组成,第一部分是经营会计,这种会计经营是为了更好地核算,“大企业做小,小企业做活”,独立核算,自主经营,全员参与。第二部分是阿米巴经营的哲学,这种经营哲学关注人心,强调人性,强调人的自主意识。只有把这两者结合起来,才是阿米巴经营。
缺少其中的任何一个部分,都很难说是阿米巴经营。国内很多企业一讲到阿米巴经营,以为就是核算体系铁马骝。核算体系不能叫阿米巴经营,只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话,会产生很多负面作用。很多人认为阿米巴经营就是一个独立核算体系,然后想替代绩效考核,甚至成为给员工发奖金、发工资的一个依据,这是不对的。
三、阿米巴的经营哲学
1、人生方程式=思维方式*努力*能力
众所周知,选人比用人更重要,选择一个合适的人会事半功倍,选择一个不合适的人,就会出现很多问题。
稻盛先生发现了一个人生方程式,他通过人生方程式去发现人的未来的潜力。这个人生方程式是什么呢?人生方程式=思维方式*努力*能力。
任何一个人都有善的一面,发现一个人利己,就是对自己比较有想法,这很正常,所以发现一个人利己不怕,最好的期望是利他思想,但是绝对不能容许这个人损人害己。所以说,思维方式是从负100分到正100分,当一个人是损人的、害人的,一定是负数,这种人坚决不能用。而一个人利己,最好的是利他,这种人,最好去用。所以说,在选人过程中的对人的思维方式判断非常重要。
发现一个人非常有热情,非常有激情,非常积极主动向上,这个人就有希望。企业特别喜欢这种努力热情的人。当然,我们反对懒汉,反对工作不勤快的人。
还要考虑能力,有没有潜能,能不能去做事,是不是很专业。职业经理人真的职业化吗?这种职业化首先是专业化,专业化才体现职业化,职业化才体现出价值,所以,能力首先是专业提升。
选人过程中,特别重要的就是人生方程式的三个方面,即思维方式、努力和能力。现实中,大家会有另一个问题:怎么样找到这样的人呢?找这样的人是不是很费劲呢?选人非常难肖雨蒙,武汉有一家企业,为了选对人搞了一个任职资格,每一项都很细,表面上对人的评价已经非常的细,非常的精准,但是还是选择不到合适人,企业家为此感到困惑,苦恼。到底怎么看人呢?给大家提一个建议。
选人看四个方面:首先看的这个方面是一个否决项,就是人格。人格是什么?人格=思维方式+性格,也就是说,对人格的评价非常重要,这是前提,如果这个人不积极向上,不主动,收入害己,没有利他之心,这种人尽量不要用。人格是前提和基础。第二,看是否敬业。凡是敬业的人,工作一般来讲都有好的结果。假如企业下午6点钟下班,6:05分员工都已经走掉了,这个企业如果不是行业很特殊,一般情况下生命力不强,员工的敬业是一个很关键的因素。第三,要看这个人有没有专业精神,专业化程度怎么样,只有专业的人才能够做出专业的事情。第四,看协作。今天这个环境中,很少是一件事就一个人去做,要求大家必须一起去做。一起做的过程中,就需要团队协作,阿米巴最少是2个人,最多不超过50人,2-50人在一起,更要强调协作精神。
所以,选人的过程中,看四个方面:第一是人格,第二是敬业,第三是专业,第四是协作。这四个方面都非常优秀的话,基本上这个人是比较优秀的。2、经营哲学的提炼——作为人,何谓正确——敬天爱人
谈了人生成功方程式以后,接下来,大家最关心的一个问题——经营哲学是怎样提炼的?经营哲学是怎样落地?
经营哲学提炼非常简单,就是基于公司核心价值的追求。公司核心价值追求会不会违背整个社会基本的伦理道德?所以,稻盛先生把整个公司的价值体系提炼到一个根本点。这个根本点是什么呢?叫“作为人,何谓正确”。通过稻盛先生多年的研究,包括对中国文化、儒家思想的了解,他最后得出“敬天爱人”。如果到日航的酒店,会发现酒店醒目处都写了4个字——“敬天爱人”。
稻盛先生提出了“作为人,何谓正确”,提出了“敬天爱人”,在实践过程中,他不断传递给员工,让员工在心理上完全认同并践行这种文化?
大家都知道,阿米巴经营要求每日都开一个晨会,每天的晨会只开10分钟,其中3分钟就是谈经营哲学。假如说一个阿米巴小组有5个人,今天你说对经营哲学的理解,明天他说对经营哲学的想法,后天其他人说,每个人轮流一遍,如果谈不出想法,很简单,把经营哲学背一遍也可以。在背的过程中,天天说,日日说,在不断说的过程中,根植于心,体现在行为当中,就会不断地践行这样的理念。
经常说经营哲学,然后熟记于心,就必然而然地在行为当中体现出来,最后变成习惯。理念变行为,行为变习惯,这是经营哲学落地的三个环节。
类似于信佛的人,在每天念经的过程中,天天念,时时念,每天都念一点,自然而然就信了,并体现到行为中去。
四、阿米巴核算体系的五个核心
有人问:阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的?哪种企业适合做阿米巴?哪种行业适合做阿米巴?国有企业适合做阿米巴吗?
任何一个企业、行业都适合做阿米巴,但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。
阿米巴的核算体系,有五个方面:
第一方面,划分系统。一个阿米巴怎么去划分?一般来讲,一个企业在不同的发展阶段,阿米巴可以粗一点也可以细一点,条件不成熟时可以先粗一点,但无论粗细,都必须符合三个条件:第一个条件,阿米巴组织能够独立完成一个业务,不能只是做了一个业务的一个环节。第二个条件,能够独立核算,能够算出收入、费用和成本,当然有可能是模拟的。第三个条件,能够跟公司的战略目标完全吻合。
独立完成业务、独立的核算组织很好理解,但是贯彻公司目标,这怎么理解呢?企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益,那么,检测化验部门就不能成单独的阿米巴。成为一个经营单元,不能仅仅从生产成本的角度来划分,需要考虑质量要素,就要进行结合。
第二方面文泰钟,核算系统,即单位时间附加值。什么叫单位时间附加值呢?阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。单位时间附加值=(经营单元的收入-费用-成本)/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间,这样的话,就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。当然,成本不包括员工的工资。这里,大家会有疑问:为什么不包括员工的工资呢?因为包括员工的工资,就有可能为了追求单位时间附加值比较好看,就会不用一些优秀员工,不用一些高工资的员工,这样就会造成人才培养体系有问题,因此在这个过程中,特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。
第三方面,反馈系统。在阿米巴的核算体系中,反馈系统非常重要,而且要求反馈前一天的整个经营数据。在讨论企业经营数据反馈时间时,考虑到企业不同特点,有的反馈时间可能是1天,有的是3天。不管是怎样的反馈系统,研发机构或者长线工程,一个企业反馈的时间千万不要超过7天。反馈系统对阿米巴来讲非常重要的一个环节,是一个反思评估,然后进行改进的系统,反映的是企业的管理能力,阿米巴经营是通过经营数据来不断反馈改进的一个重要系统。
第四方面,人才系统。阿米巴长非常重要,阿米巴长在选择过程中有一些标准,比如说有独立解决问题的能力,正向思维的能力,接人待物的能力……可能有人会问:到哪里找这样的人?这样的人怎么去找呢?其实经常会出现这样的疑问。在实践过程中,可以适当地拔苗助长,什么叫拔苗助长呢?就是让一个具备一定潜能的阿米巴长,先管3-5个人,能力发展到一定程度之后,可以管2个阿米巴小组,阿米巴长可以同时在不同的阿米巴里面,这里就像海底捞培养店长不是看店的开展速度,而是看店长的能力和强度来定开店的速度。阿米巴也是这样,是基于阿米巴长的能力与阿米巴长的数量,来进行阿米巴经营单元数量的确定。一般情况下,让阿米巴长先去锻炼一下,管一个小阿米巴,慢慢地再扩大,这样到一定阶段后阿米巴长就培养出来了。所以说抗寒蚊子,人才的能力不是看出来的,而是培养出来的。
第五方面,管控系统。阿米巴划分过程中王熙然,有很大的一个特点:采取佣金制而不是谈判的博弈制。什么意思呢?比如市场中,销售所得100元钱,销售提取10%作为营销费用和佣金,然后生产部门在里面提取20%作为佣金,也就是说,大家定价都是100元钱的话,生产部门和销售部门都会获得一个比较大的空间,因为他的佣金是按照约定比例的。如果说定价低的话,比如80元钱,那么生产和销售佣金都会低,使用生产部门和营销部门之间形成了利益共同体,命运共同体,而不是经常讲的博弈谈判。这个问题比较复杂,因为时间关系不能详细地解释,大家有机会可以去探讨。
整体的目标、整体的方向等,包括阿米巴之间的问题,都需要一种管控。在日本京瓷,也有这样的管理委员会来进行管控。
阿米巴通过五大系统实现了阿米巴的核算。企业家可以看看目前的企业,有没有在某一方面有欠缺的地方,有没有在某些方面有改进的地方,如有欠缺的地方,实施阿米巴会有困难;基本模块有的话,实施阿米巴就会轻松。
五、阿米巴落地的六点注意事项
第一点,就是阿米巴经营绝对不是一个会计核算体系,它只是阿米巴经营的一部分,如果说你这个企业仅仅就这一部分的话,还不叫阿米巴经营,仅仅是一个独立核算体系。阿米巴经营更关注经营哲学。经营哲学是什么,就是大家的目标、思想是一致的,各个经营单元采取的改进工作的方式方法,可以根据每个阿米巴经营单元的特点进行改进。阿米巴经营是一个会计核算体系+经营哲学体系,两者缺一不可,缺少任何一块天赋图腾,都不叫阿米巴经营。
第二点,很多企业出现一个特点,阿米巴经营过程中要给员工进行分配。阿米巴经营如果要跟物质密切挂钩的话,那就有很大的问题。其实在日本的阿米巴经营中,和物质是不挂钩的。但中国文化有自己的特点,在文化冲突过程中,如何去实现阿米巴的分配呢?最可行的方案是全面薪酬管理。
全面薪酬管理过程中,一个员工在一个企业当中,回报总体来讲是4个方面:第一方面是工资;第二方面是各种各样的福利,包括法定福利和企业福利;第三方面是学习和成长的机会,这很重要;第四方面是企业文化。如果学习和成长的机会或者企业文化比较弱,那么这个企业员工必然会追求物质报酬,企业就会压力很大。在京瓷学习的过程中,大家都知道,日本把陶瓷做得非常地精致,有陶瓷刀,能把陶瓷做成芯片,日本的研发机构这么厉害,把陶瓷研究这么深入的话,那么一定会重重奖励研发人员。有人特别问了稻盛先生:对京瓷的科学家、科研人员是怎么去奖励的呢?最后的结果是什么,京瓷对科学家、专家这一块并没有更多的物质奖励,适当的有一点物质奖励,但更多的是荣誉,更多的是对他们的认可。在京瓷,每年都有一个“稻盛和夫奖”,对特别优秀的科研人员,稻盛先生亲自颁发这个奖励。这个奖励让员工感到无上的认可。可见,企业员工往往要的是一种认可,要的是一种承认,而不仅仅要的是一种物质分配。所以在企业管理过程中,要考虑物质手段,更要考虑一些非物质手段,这样会让员工增加更多的幸福感。
第三点,阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算,数字、报表到业绩,更重要的是准确及时,而且不断地去改进。阿米巴的经营过程中,改进太可怕了,每天都在改进,每天都在提升,哪怕每天提升1%,想想一年提升多少。所以,阿米巴经营过程中不要仅仅是一个会计核算体系,更关注通过会计核算体系,提出了哪些改进措施红星歌歌词,日清日结,日结日高。日高的意思就是改善,这种力量太可怕了,如果企业能够学到这一点,企业一定会有效果的。
第四,阿米巴的经营过程中,绝对不是为了管理而管理,而是激发员工的潜能,驱动员工的自主经营的意识药娘三区,面向客户,所以华为讲,让听见炮火的人自主决策,美的是事业部管理,海尔叫SBU自主经营体,这些企业的共同特点是什么?是面向客户,基于市场。基于客户而感受市场的温度,所以,企业的管理组织架构由以前的正三角变成现在的倒三角,而且内部之间变成客户关系。当然客户之间也有买卖,但更有服务,更要了解客户需求。客户关系叫营销关系,了解客户需求,了解客户的特点,然后提供客户需要的产品。
第五点,阿米巴是2-50人之间,所以它绝不是个人英雄主义,而是协作关系。阿米巴讲究群策群力。每天早上开晨会的过程中,要求大家都要共同去研究如何改进,如何改善宫羽扮演者,如何提升,所以内部是一种协作关系。外部呢,也是协作关系,因为它跟利益的关系并不是捆绑,所以外部要了解客户的需求,然后转化成内部的市场。
第六点,阿米巴经营过程中一定要解决员工的积极性和创造性问题,要激发员工的自主经营、自主管理的模式,而不是被动管理。这种自主管理是什么,并不等于说每个人想怎么做就怎么做,它的整个的经营的目标、经营的方向、经营的体系是明确的,它是一个叫物理学中的布朗运动,布朗运动就是按照一个方向去运动,不是说一种简单的很乱的运动,所以它的灵魂、吸引力是关键,也就是说一定要明确对阿米巴组织的目标和要求,然后激发潜能。
中国企业的阿米巴经营是不能完全照搬日本模式,中国和日本的文化的差异,包括大和民族是终身雇佣制,包括日本人相信神(日本有很多神社)等区别,中国企业一定要学习它的思想和精华,然后把思想和精华结合起来,中国的企业一定有很大的成功机会。
总的来说,要结合每个企业的阶段、特点和运行情况,有步骤地去实施阿米巴。阿米巴经营的模式和中国很多企业的管理模式有一定的相似之处,经营的本质都是相似的,但表现形式是不一样的,要把这些形式和企业的特点结合起来,企业就会做的强大。
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